Программа развития управленческого и лидерского потенциала:
Transbiotech | 2024
От племенного уклада к культуре радикальной честности
Контекст
К 2023 году Transbiotech, значимый игрок российского рынка высоких медицинских технологий, подошла к стратегическому рубежу. Компания демонстрировала устойчивый оборот (порядка 1,6 млрд ₽), обладала уникальными технологическими разработками (включая российский аппарат ЭКМО), но при этом сталкивалась с типичной для быстро растущих технологических бизнесов проблемой: ключевые решения концентрировались в руках собственника.
CEO и владелец компании Елена Аверина осознала ограничение существующей модели управления. Стратегические амбиции (выход на международные рынки, масштабирование производства, целевой оборот 20 млрд руб.) требовали иного качества управленческой команды: автономной, зрелой, способной принимать решения без постоянного участия первого лица.
CEO и владелец компании Елена Аверина осознала ограничение существующей модели управления. Стратегические амбиции (выход на международные рынки, масштабирование производства, целевой оборот 20 млрд руб.) требовали иного качества управленческой команды: автономной, зрелой, способной принимать решения без постоянного участия первого лица.
Проблематика и цели программы
К моменту старта программы были зафиксированы следующие управленческие вызовы:
Цель программы была сформулирована не как краткосрочный рост продаж, а как построение управленческого фундамента, способного выдержать масштабирование бизнеса: сформировать автономную управленческую команду, способную принимать решения без постоянного участия собственника, и заложить стратегический и культурный фундамент для роста.
- отсутствие целостной executive-команды;
- высокая операционная зависимость от CEO;
- «племенной» тип корпоративной культуры — избегание острых обсуждений, сглаживание конфликтов;
- неформализованные миссия, ценности и стратегическое видение;
- ограниченная управляемость внутренних коммуникаций и процессов.
Цель программы была сформулирована не как краткосрочный рост продаж, а как построение управленческого фундамента, способного выдержать масштабирование бизнеса: сформировать автономную управленческую команду, способную принимать решения без постоянного участия собственника, и заложить стратегический и культурный фундамент для роста.
Архитектура решения
- Диагностическая подготовительная работа.
- Разработка Программы, персонализированного продукта под цели и задачи компании, как долгосрочный системный процесс.
- Участие в Программе приняли 12 сотрудников Transbiotech: действующий executive-состав, руководители ключевых направлений и кадровый резерв;
- За год проведено 9 очных модулей по 2 дня каждый (1 раз в 1-2 месяца) в профессиональных форматах:
- фокус на навыки:
командную работу и делегирование;
стратегическое мышление;
экзистенциальные навыки (осознанность, ответственность, управление вниманием, причинно-следственные связи).
Отличительной особенностью программы стала работа не только с поведением, но и с внутренними установками управленцев — тем, что в компании ранее не имело языка описания.
Интервью с CEO Transbiotech Еленой Авериной
В видеофрагменте об изменениях в результате Программы.
О значении формулирования миссии, ценностей, стратегического видения для компании.
О корпоративной культуре радикальной честности.
Ключевые результаты
Организационные
- Полная пересборка executive-команды: выявлены новые лидеры, неэффективные управленческие роли перераспределены.
- Сформирована устойчивая модель распределённой ответственности.
- Существенно повышено качество управленческих коммуникаций.
По словам CEO, ключевым стало вскрытие реального потенциала людей — через честную обратную связь, коллективную рефлексию и безопасное обсуждение сильных и слабых сторон.
Стратегические
Критически важным стало то, что стратегия не была «написана консультантами», а выращена изнутри команды. Это привело к росту энергии, ускорению принятия решений и более точному подбору сотрудников и партнеров по ценностному совпадению.
Стратегические
- Совместно сформулированы миссия, ценности и стратегическое видение.
- Запущено собственное производство (в т.ч. чистые помещения, серийный выпуск).
- Оцифрованы маркетинговые и продажные процессы.
- Упрощена и повышена прозрачность финансовой модели.
Критически важным стало то, что стратегия не была «написана консультантами», а выращена изнутри команды. Это привело к росту энергии, ускорению принятия решений и более точному подбору сотрудников и партнеров по ценностному совпадению.
Финансовые
- План до программы: 1,65 млрд ₽
- Факт: ~1,79 млрд ₽
- Оценка ROI программы CEO: ~300%
- При этом ключевая ценность года — не краткосрочный рост выручки, а создание управленческого фундамента для масштабирования.
Корпоративная культура радикальной честности
Одним из центральных культурных сдвигов стала практика радикальной честности — не как декларации, а как управленческого инструмента.
В компании начали различать:
Это повысило качество обратной связи, снизило скрытые конфликты и сделало коммуникацию в команде более прозрачной и зрелой.
В компании начали различать:
- формальную правду и внутреннюю честность;
- замалчивание состояний как форму управленческого искажения;
- расхождение между словами и реальными процессами.
Это повысило качество обратной связи, снизило скрытые конфликты и сделало коммуникацию в команде более прозрачной и зрелой.
Промежуточный срез изменений через видео-отзыв управленческой команды Transbiotech
Уже в середине программы сотрудники отметили переход от индивидуального мышления к командной логике, рост управленческой осознанности и культуры честного диалога.
Произошла кристаллизация ролей и выявление новых лидеров.
Участники начали иначе работать с целями, временем и ответственностью. Были зафиксированы первые бизнес-эффекты и рост эффективности взаимодействия внутри команды.
ESG-измерение кейса Transbiotech
Сопровождение «Мудрого видения» позволило Transbiotech синхронизировать стратегию, культуру и управление, в результате чего ESG-эффекты стали естественным следствием управленческой зрелости, а не внешним требованием.
E — Environmental (экологическая осознанность)
Роль «Мудрого видения»:
Формирование долгосрочного стратегического мышления у управленческой команды, позволившего связать технологические решения с устойчивым развитием и ответственным использованием ресурсов.
S — Social (социальная ответственность)
Роль «Мудрого видения»:
Создание управленческой среды, в которой развитие человека рассматривается как стратегический актив, а не как HR-расход. Программа способствовала переходу от индивидуальной эффективности к командной и социальной ответственности.
- Разработка и внедрение высокотехнологичных медицинских решений, ориентированных на минимальную инвазивность и снижение травматизации пациентов.
- Повышение эффективности клинических протоколов и рациональности использования ресурсов системы здравоохранения.
- Подготовка собственного производства с современными стандартами чистых помещений и контролируемых процессов — как результат стратегического фокуса и управленческой собранности, выстроенной в ходе программы.
Роль «Мудрого видения»:
Формирование долгосрочного стратегического мышления у управленческой команды, позволившего связать технологические решения с устойчивым развитием и ответственным использованием ресурсов.
S — Social (социальная ответственность)
- Ключевой вклад компании — развитие технологий жизнеобеспечения, включая российский аппарат ЭКМО, напрямую влияющий на снижение смертности и повышение доступности высоких медицинских технологий.
- Системное обучение врачей и медицинских команд для корректного и безопасного применения сложных технологий.
- Инвестиции в развитие сотрудников: управленческие, мягкие и экзистенциальные навыки как фактор устойчивости, вовлеченности, ответственности и снижения текучести.
- Формирование культуры психологической безопасности, доверия и открытого диалога внутри компании.
Роль «Мудрого видения»:
Создание управленческой среды, в которой развитие человека рассматривается как стратегический актив, а не как HR-расход. Программа способствовала переходу от индивидуальной эффективности к командной и социальной ответственности.
G — Governance (корпоративное управление)
- Переход от персоналистской модели управления к распределенной executive-структуре.
- Совместная формализация миссии, ценностей и стратегического видения как основы управленческих решений.
- Повышение прозрачности финансовых, коммуникационных и управленческих процессов.
- Внедрение культуры радикальной честности как управленческого стандарта.
- Ценностный подход к подбору, развитию и оценке руководителей.
Роль «Мудрого Видения»:
Методологическое сопровождение перехода к зрелой модели корпоративного управления: от интуитивных решений — к осознанным, воспроизводимым управленческим практикам, основанным на причинно-следственном анализе.
«Мудрое видение» создает условия, в которых стратегическая мудрость становится неизбежной.
➟ Получить предложение (для организаций)
