Настоящий разбор по модели СУОККР в логике "Мудрого видения", метода причинно-следственного управления бизнесом, основан на публикации Forbes Russia.
Мы опираемся исключительно на текст статьи, интерпретации автора и редакции. Убеждены, что реальные управленческие решения могли быть глубже и сложнее. Подобные кейсы разбираются через работу с первым лицом и управленческой командой.
Тем не менее, даже вторичный источник позволяет увидеть устойчивую логику причин и следствий, если смотреть на систему целиком.
Тем не менее, даже вторичный источник позволяет увидеть устойчивую логику причин и следствий, если смотреть на систему целиком.
Николай Цветков, владелец ФК «Уралсиб» до санации в 2015 году, выстраивал Банк не просто как финансовую организацию, а как систему с выраженной ценностной и идеологической основой.
Ключевая особенность кейса — попытка встроить мировоззрение собственника в культуру и управление компанией.
На практике именно такие попытки чаще всего и выявляют реальное устройство системы.
В управлении компаниями существует устойчивая гипотеза: если в бизнесе внедрены ценности и уделяется внимание культуре, система становится устойчивой.
История «Уралсиба» показывает, что это не так. Причём ошибка не в самих ценностях, а в том, как именно они внедряются в систему управления.
История «Уралсиба» показывает, что это не так. Причём ошибка не в самих ценностях, а в том, как именно они внедряются в систему управления.
Контекст
В банке «Уралсиб» при Николае Цветкове корпоративная культура выстраивалась вокруг ценностной и мировоззренческой модели.
В частности, в компании активно внедрялись нетрадиционные управленческие практики:
«Подобные корпоративные мероприятия были неотъемлемой частью внедренного в ФК “Уралсиб” онтологического подхода к управлению».
Практики носили регулярный характер:
«До 2014 года “расстановки” и занятия, где сотрудников обучали онтологическому менеджменту, проводились… по два-три раза в неделю».
Одновременно фиксируется влияние личных мировоззренческих установок собственника на систему управления:
«Онтологи и нумерологи, йоги и эзотерики многие годы окружали руководство “Уралсиба”».
При этом финансовый результат системы был противоположным:
«Пока его владелец Николай Цветков искал истину, убытки банка за пять лет достигли 29 млрд рублей».
«Капитализация банка… упала с $7,9 млрд до $170 млн».
В частности, в компании активно внедрялись нетрадиционные управленческие практики:
«Подобные корпоративные мероприятия были неотъемлемой частью внедренного в ФК “Уралсиб” онтологического подхода к управлению».
Практики носили регулярный характер:
«До 2014 года “расстановки” и занятия, где сотрудников обучали онтологическому менеджменту, проводились… по два-три раза в неделю».
Одновременно фиксируется влияние личных мировоззренческих установок собственника на систему управления:
«Онтологи и нумерологи, йоги и эзотерики многие годы окружали руководство “Уралсиба”».
При этом финансовый результат системы был противоположным:
«Пока его владелец Николай Цветков искал истину, убытки банка за пять лет достигли 29 млрд рублей».
«Капитализация банка… упала с $7,9 млрд до $170 млн».
Ключевой системный разрыв
Головная ошибка этого кейса не в «избыточной духовности» или неверно выбранных ценностях.
Ошибка в том, что ценностная модель и управленческая практика противоречили друг другу.
В компании одновременно существовали:
— декларируемые ценности
— и фактическая модель управления.
И они не совпадали.
Ошибка в том, что ценностная модель и управленческая практика противоречили друг другу.
В компании одновременно существовали:
— декларируемые ценности
— и фактическая модель управления.
И они не совпадали.
Причинно-следственные цепочки
Причина (управленческое решение):
Внедрение ценностной модели через регулярные практики и обучение:
«занятия… проводились по два-три раза в неделю»
↓
Следствие:
Внимание управленческой команды избыточно смещается с операционной деятельности.
↓
Результат:
Снижение эффективности системы.
Внедрение ценностной модели через регулярные практики и обучение:
«занятия… проводились по два-три раза в неделю»
↓
Следствие:
Внимание управленческой команды избыточно смещается с операционной деятельности.
↓
Результат:
Снижение эффективности системы.
Причина:
Высокая степень влияния личных убеждений собственника на управленческие решения:
«служба HR считала нумерологические числа менеджеров… Назначение получил Донских — его нумерологические цифры шли в унисон»
↓
Следствие:
Решения принимаются не на основе управленческой логики.
↓
Результат:
Снижение качества управленческих решений.
Высокая степень влияния личных убеждений собственника на управленческие решения:
«служба HR считала нумерологические числа менеджеров… Назначение получил Донских — его нумерологические цифры шли в унисон»
↓
Следствие:
Решения принимаются не на основе управленческой логики.
↓
Результат:
Снижение качества управленческих решений.
Причина:
Принудительное внедрение ценностных практик:
«порядок участия был добровольно-принудительным»
↓
Следствие:
Формируется формальное участие вместо реального принятия.
↓
Результат:
Ценности не переходят в поведение. Увеличивается разрыв между словами и практикой.
Принудительное внедрение ценностных практик:
«порядок участия был добровольно-принудительным»
↓
Следствие:
Формируется формальное участие вместо реального принятия.
↓
Результат:
Ценности не переходят в поведение. Увеличивается разрыв между словами и практикой.
Причина:
Жёсткий управленческий стиль при декларировании развития и осознанности:
«Цветков без жалости расставался с менеджерами… даже с самыми эффективными»
↓
Следствие:
сотрудники ориентируются на реальную систему власти, а не на ценности.
↓
Результат:
внутренний конфликт культуры.
Жёсткий управленческий стиль при декларировании развития и осознанности:
«Цветков без жалости расставался с менеджерами… даже с самыми эффективными»
↓
Следствие:
сотрудники ориентируются на реальную систему власти, а не на ценности.
↓
Результат:
внутренний конфликт культуры.
Причина:
Несвязанные стратегические инициативы:
«Мы рисовали стратегическую карту… но до исполнения на местах ничего из этого не доходило»
↓
Следствие:
Разрыв между стратегией и реализацией.
↓
Результат:
Система теряет управляемость.
Несвязанные стратегические инициативы:
«Мы рисовали стратегическую карту… но до исполнения на местах ничего из этого не доходило»
↓
Следствие:
Разрыв между стратегией и реализацией.
↓
Результат:
Система теряет управляемость.
Причина:
Накопление управленческих разрывов:
«убытки… достигли 29 млрд рублей»
↓
Следствие:
Финансовая нестабильность.
↓
Результат:
Необходимость внешнего вмешательства.
Накопление управленческих разрывов:
«убытки… достигли 29 млрд рублей»
↓
Следствие:
Финансовая нестабильность.
↓
Результат:
Необходимость внешнего вмешательства.
Ключевой принцип
Ценности, внедряемые через противоречащую им модель управления, не работают.
Они
— не переходят в поведение,
— не влияют на эффективные решения,
— не формируют ожидаемый результат.
Они
— не переходят в поведение,
— не влияют на эффективные решения,
— не формируют ожидаемый результат.
Этот кейс не является уникальным или устаревшим.
Сегодня его воспроизводят компании, которые
— декларируют ценности,
— инвестируют в культуру,
— но не меняют управленческую архитектуру.
Что можно было сделать иначе для устойчивости компании
МИРОВОЗЗРЕНИЕ
Ценности не внедрять, а встраивать, прежде задавшись вопросом, какие управленческие решения следуют из этого мировоззрения.
— Как принимаются решения,
— как даётся обратная связь,
— как распределяется ответственность.
Ценности не внедрять, а встраивать, прежде задавшись вопросом, какие управленческие решения следуют из этого мировоззрения.
— Как принимаются решения,
— как даётся обратная связь,
— как распределяется ответственность.
КУЛЬТУРА
Главный принцип:
Культура = следствие управленческих решений
Вместо декларирования, философии, ожидания принятия нужно изменить
— правила,
— последствия решений,
— модель взаимодействия.
Главный принцип:
Культура = следствие управленческих решений
Вместо декларирования, философии, ожидания принятия нужно изменить
— правила,
— последствия решений,
— модель взаимодействия.
Если ценность нельзя увидеть в решении — её нет.
КОМАНДА/ЦЕЛОСТНОСТЬ
Расщепление:
— мировоззрение про развитие,
— управление через контроль.
Следует синхронизировать
ценности ↔ стиль управления
Если ты говоришь "доверие", значит часть решений должна уходить из твоего контроля.
Если говоришь "развитие", значит ошибки должны становиться частью системы, а не угрозой.
Расщепление:
— мировоззрение про развитие,
— управление через контроль.
Следует синхронизировать
ценности ↔ стиль управления
Если ты говоришь "доверие", значит часть решений должна уходить из твоего контроля.
Если говоришь "развитие", значит ошибки должны становиться частью системы, а не угрозой.
УПРАВЛЕНИЕ
Развести уровни решений и создать механизм, где решения можно оспаривать.
Например, так:
— стратегические — собственник,
— операционные — команда,
— корректирующие — система.
Развести уровни решений и создать механизм, где решения можно оспаривать.
Например, так:
— стратегические — собственник,
— операционные — команда,
— корректирующие — система.
ПРОЦЕССЫ
Сделать независимыми от личности.
Ошибка, когда процессы = продолжение собственника.
Нужно процессы = независимая система.
Признак:
если собственник уходит на 3 месяца — система продолжает работать.
Сделать независимыми от личности.
Ошибка, когда процессы = продолжение собственника.
Нужно процессы = независимая система.
Признак:
если собственник уходит на 3 месяца — система продолжает работать.
СТРАТЕГИЯ
Зафиксировать ограничения: жёсткое «чего мы не делаем».
Следует
— ограничить направления,
— зафиксировать приоритеты,
— убрать ситуативность.
Зафиксировать ограничения: жёсткое «чего мы не делаем».
Следует
— ограничить направления,
— зафиксировать приоритеты,
— убрать ситуативность.
Стратегия — это не только «куда идём», а в большей степени «куда не идём».
Главный принцип
Любое мировоззрение должно быть переведено в архитектуру решений.
Если этого нет, оно остаётся идеей и начинает разрушать систему.
Как оставаться в духовном росте и не разрушить бизнес
В настоящее время один из ключевых вопросов.
Не снижать уровень себя, а повышать уровень системы.
Любая идея → переводится в решение.
Любая ценность → проверяется в действии.
Любая философия → проходит через управление.
Не снижать уровень себя, а повышать уровень системы.
Любая идея → переводится в решение.
Любая ценность → проверяется в действии.
Любая философия → проходит через управление.
Ключевой разрыв в кейсе
Проблема «Уралсиба» не в стратегии и не в рынке.
Она в несоответствии
— между ценностями и управлением,
— между мировоззрением и операционной моделью,
— между декларируемой культурой и реальной практикой.
Когда эти уровни не совпадают, система начинает работать против себя.
Мировоззрение → переводится в решения → закрепляется в процессах → становится культурой → даёт результат.
Она в несоответствии
— между ценностями и управлением,
— между мировоззрением и операционной моделью,
— между декларируемой культурой и реальной практикой.
Когда эти уровни не совпадают, система начинает работать против себя.
Мировоззрение → переводится в решения → закрепляется в процессах → становится культурой → даёт результат.
Любая организация воспроизводит не те результаты, которые декларирует, а те, которые заложены в её системе.
Если эта система не пересобрана, результат будет воспроизводиться независимо от усилий.
Настоящий разбор основан на публичном материале и не является полной реконструкцией управленческой модели.
Полноценная диагностика возможна только при работе с
— собственником,
— управленческой командой,
— наблюдением внутренних процессов.
Полноценная диагностика возможна только при работе с
— собственником,
— управленческой командой,
— наблюдением внутренних процессов.
Такие ситуации требуют системного разбора.
Мы показываем, где именно возникает разрыв, и за счёт каких решений он воспроизводится.
Мы показываем, где именно возникает разрыв, и за счёт каких решений он воспроизводится.
→ РАЗОБРАТЬ СИТУАЦИЮ
