Настоящий разбор по модели СУОККР в логике «Мудрого видения», метода причинно-следственного управления бизнесом, основан на публикации Forbes Russia «От ларька до крупнейшего онлайн-ретейлера: как Сергей Федоринов пережил крах "Юлмарт"» (автор — Вадим Лепенков).
Мы опираемся исключительно на текст статьи, интерпретации автора и редакции. Очевидно, что реальные управленческие процессы были глубже и сложнее публичной версии событий. Подобные кейсы разбираются через работу с первым лицом и управленческой командой.
Тем не менее, даже публичный материал позволяет увидеть устойчивую логику причин и следствий, если смотреть на систему целиком.
Мы опираемся исключительно на текст статьи, интерпретации автора и редакции. Очевидно, что реальные управленческие процессы были глубже и сложнее публичной версии событий. Подобные кейсы разбираются через работу с первым лицом и управленческой командой.
Тем не менее, даже публичный материал позволяет увидеть устойчивую логику причин и следствий, если смотреть на систему целиком.
К середине 2010-х «Юлмарт» был одним из лидеров российского e-commerce:
— выручка более $1 млрд,
— масштабная сеть,
— подготовка к IPO.
При этом спустя несколько лет компания прекратила существование.
«Юлмарт» — это пример не слабой системы, а наоборот, сильной, быстрорастущей, технологичной модели.
Ключевой вопрос: почему сильная система не выдержала?
Ключевой системный разрыв
Главная проблема находилась не в рынке, продукте или команде.
Разрыв между стратегией и управлением.
В компании одновременно существовали:
— разные стратегические логики акционеров
— и единая операционная система.
В какой-то момент они перестали совпадать.
Разрыв между стратегией и управлением.
В компании одновременно существовали:
— разные стратегические логики акционеров
— и единая операционная система.
В какой-то момент они перестали совпадать.
Причинно-следственные цепочки
Разрыв в стратегическом видении
Причина (управленческое решение):
отсутствие единого стратегического вектора среди акционеров:
«Часть акционеров считала, что нужно продолжить рост и привлекать инвестиции, часть — остановиться, выйти на маржинальность и зарабатывать здесь и сейчас».
↓
Следствие:
Решения принимаются в разных логиках.
↓
Результат:
Конфликт становится системным.
Причина (управленческое решение):
отсутствие единого стратегического вектора среди акционеров:
«Часть акционеров считала, что нужно продолжить рост и привлекать инвестиции, часть — остановиться, выйти на маржинальность и зарабатывать здесь и сейчас».
↓
Следствие:
Решения принимаются в разных логиках.
↓
Результат:
Конфликт становится системным.
Конфликт как механизм управления
Причина:
перенос стратегических разногласий в операционную плоскость:
«Конфликт резко эскалировал и перешел в личную плоскость».
↓
Следствие:
Решения перестают быть управленческими и становятся личными.
↓
Результат:
Система теряет способность к координации.
Причина:
перенос стратегических разногласий в операционную плоскость:
«Конфликт резко эскалировал и перешел в личную плоскость».
↓
Следствие:
Решения перестают быть управленческими и становятся личными.
↓
Результат:
Система теряет способность к координации.
Потеря управляемости
Причина:
невозможность согласования решений на уровне управления:
«Управлять компанией в условиях конфликта невозможно».
↓
Следствие:
Блокировка ключевых управленческих процессов.
↓
Результат:
Операционная система начинает деградировать.
Причина:
невозможность согласования решений на уровне управления:
«Управлять компанией в условиях конфликта невозможно».
↓
Следствие:
Блокировка ключевых управленческих процессов.
↓
Результат:
Операционная система начинает деградировать.
Несоответствие модели роста ресурсам
Причина:
выбор агрессивной модели роста без устойчивой финансовой базы:
«Постоянно требовались инвестиции».
↓
Следствие:
Зависимость от внешнего финансирования.
↓
Результат:
При ограничении ресурсов система становится нестабильной.
Причина:
выбор агрессивной модели роста без устойчивой финансовой базы:
«Постоянно требовались инвестиции».
↓
Следствие:
Зависимость от внешнего финансирования.
↓
Результат:
При ограничении ресурсов система становится нестабильной.
Масштабирование без управленческой синхронизации
Причина:
сохранение логики быстрого роста при стратегическом конфликте:
«Формат роста изначально задумывался как гоночный болид, а не грузовик для перевозки картошки».
↓
Следствие:
Ускорение системы при отсутствии согласованности.
↓
Результат:
Рост усиливает разрыв, а не компенсирует его.
Причина:
сохранение логики быстрого роста при стратегическом конфликте:
«Формат роста изначально задумывался как гоночный болид, а не грузовик для перевозки картошки».
↓
Следствие:
Ускорение системы при отсутствии согласованности.
↓
Результат:
Рост усиливает разрыв, а не компенсирует его.
Разрушение команды
Причина:
Конфликт на уровне собственников.
↓
Следствие:
Потеря доверия и управленческой синхронизации внутри команды.
↓
Результат:
Команда перестаёт быть носителем системы.
Причина:
Конфликт на уровне собственников.
↓
Следствие:
Потеря доверия и управленческой синхронизации внутри команды.
↓
Результат:
Команда перестаёт быть носителем системы.
Финальный результат
Причина:
Накопление стратегических и управленческих разрывов.
↓
Следствие:
Падение продаж, рост долгов, судебные иски.
↓
Результат:
«В 2020 году “Юлмарт” был признан банкротом».
Причина:
Накопление стратегических и управленческих разрывов.
↓
Следствие:
Падение продаж, рост долгов, судебные иски.
↓
Результат:
«В 2020 году “Юлмарт” был признан банкротом».
Что можно было бы сделать иначе
МИРОВОЗЗРЕНИЕ
Ключевая задача: зафиксировать единое понимание цели бизнеса.
Не на уровне деклараций, а через:
— принципы принятия решений,
— критерии выбора.
Ключевая задача: зафиксировать единое понимание цели бизнеса.
Не на уровне деклараций, а через:
— принципы принятия решений,
— критерии выбора.
СТРАТЕГИЯ
Не допускать одновременного существования двух стратегий: рост и прибыль.
Следовало бы:
— зафиксировать приоритет,
— определить ограничения,
— синхронизировать акционеров.
Не допускать одновременного существования двух стратегий: рост и прибыль.
Следовало бы:
— зафиксировать приоритет,
— определить ограничения,
— синхронизировать акционеров.
УПРАВЛЕНИЕ
Создать механизм согласования решений.
Например:
— стратегические решения — через Совет директоров,
— обязательная фиксация позиции,
— процедура разрешения конфликтов.
Конфликт без механизма = разрушение системы.
Создать механизм согласования решений.
Например:
— стратегические решения — через Совет директоров,
— обязательная фиксация позиции,
— процедура разрешения конфликтов.
Конфликт без механизма = разрушение системы.
КОМАНДА
Защитить команду от конфликта акционеров.
— Разделить уровни решений,
— сохранить управляемость на операционном уровне.
Защитить команду от конфликта акционеров.
— Разделить уровни решений,
— сохранить управляемость на операционном уровне.
ПРОЦЕССЫ
Не допускать зависимости процессов от стратегического конфликта.
Принцип: процессы должны продолжать работать даже при изменении позиции собственников.
Не допускать зависимости процессов от стратегического конфликта.
Принцип: процессы должны продолжать работать даже при изменении позиции собственников.
ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ
Сбалансировать темпы роста и устойчивость.
Рост без финансовой устойчивости становится риском разрушения системы.
Сбалансировать темпы роста и устойчивость.
Рост без финансовой устойчивости становится риском разрушения системы.
Ключевой принцип
Сильная стратегия без согласованного управления разрушает систему быстрее, чем её отсутствие.
Уроки для предпринимателя
С самого начала договориться с партнерами о главном — о том, как вы принимаете решения
В «Юлмарте» не было зафиксировано:
— что важнее: рост или прибыль,
— кто имеет последнее слово,
— как разрешаются разногласия.
Следствие: разные мировоззрения → разные решения → конфликт → разрушение.
УРОК: сначала договорённость, потом масштабирование.
В «Юлмарте» не было зафиксировано:
— что важнее: рост или прибыль,
— кто имеет последнее слово,
— как разрешаются разногласия.
Следствие: разные мировоззрения → разные решения → конфликт → разрушение.
УРОК: сначала договорённость, потом масштабирование.
Один бизнес — одна стратегия
Нельзя одновременно агрессивно расти и строить устойчивую прибыль. Это разные системы. В противном случае масштабирование усиливает разрыв.
УРОК: выбор всегда исключает альтернативу.
Нельзя одновременно агрессивно расти и строить устойчивую прибыль. Это разные системы. В противном случае масштабирование усиливает разрыв.
УРОК: выбор всегда исключает альтернативу.
Скоростной рост усиливает ошибки
Если система не синхронизирована, рост не спасает, а ускоряет разрушение.
В «Юлмарте» — «гоночный болид», но без согласованного управления.
УРОК: сначала управляемость, потом масштаб.
Если система не синхронизирована, рост не спасает, а ускоряет разрушение.
В «Юлмарте» — «гоночный болид», но без согласованного управления.
УРОК: сначала управляемость, потом масштаб.
Конфликт собственников — не частная проблема, а системный риск №1
Если нет механизма обсуждения, фиксации решений, разрешения конфликтов, бизнес обречён.
УРОК: конфликт должен быть встроен в систему.
Если нет механизма обсуждения, фиксации решений, разрешения конфликтов, бизнес обречён.
УРОК: конфликт должен быть встроен в систему.
Процессы не должны зависеть от акционеров
В «Юлмарте» конфликт наверху → остановка системы.
УРОК: операционная модель должна жить автономно.
В «Юлмарте» конфликт наверху → остановка системы.
УРОК: операционная модель должна жить автономно.
Инвестиции не лечат систему
Иллюзия: «дадим денег — всё полетит».
Реальность: деньги усиливают текущую модель.
Если система:
— конфликтна,
— неуправляема,
— стратегически рассогласована,
инвестиции ускоряют масштаб проблемы.
УРОК: сначала архитектура управления — потом масштабирование капитала.
Иллюзия: «дадим денег — всё полетит».
Реальность: деньги усиливают текущую модель.
Если система:
— конфликтна,
— неуправляема,
— стратегически рассогласована,
инвестиции ускоряют масштаб проблемы.
УРОК: сначала архитектура управления — потом масштабирование капитала.
Команда всегда чувствует правду
Можно декларировать любые ценности, цели и стратегии.
Но команда ориентируется не на слова, а на реальные решения руководителей.
Если наверху:
— конфликт,
— недоверие,
— разрыв в видении,
это быстро становится частью корпоративной среды.
УРОК: культура компании определяется не декларациями, а поведением лидеров в момент противоречий.
Можно декларировать любые ценности, цели и стратегии.
Но команда ориентируется не на слова, а на реальные решения руководителей.
Если наверху:
— конфликт,
— недоверие,
— разрыв в видении,
это быстро становится частью корпоративной среды.
УРОК: культура компании определяется не декларациями, а поведением лидеров в момент противоречий.
Сильное предпринимательское мышление — не равно устойчивость
В кейсе было видение, энергия, инновация. Но не было устойчивой архитектуры решений.
УРОК: управление — это отдельная компетенция, не следствие предпринимательства.
В кейсе было видение, энергия, инновация. Но не было устойчивой архитектуры решений.
УРОК: управление — это отдельная компетенция, не следствие предпринимательства.
Кейс «Юлмарта» — это точный пример, как сильная система разрушается при рассогласовании уровней.
Стратегия должна быть единой.
Управление должно обеспечивать её реализацию.
Если этого нет, система начинает работать против себя.
Стратегия должна быть единой.
Управление должно обеспечивать её реализацию.
Если этого нет, система начинает работать против себя.
Кейс идеально показывает: мировоззрение → стратегия → управление → результат.
Любая компания приходит к результату не случайно.
Она воспроизводит решения, заложенные в её системе.
Если стратегия и управление расходятся, результат потеря управляемости → и затем потеря бизнеса.
Настоящий разбор основан на публичном материале и не является полной реконструкцией управленческой модели.
Полноценная диагностика возможна только при работе с
— собственником,
— управленческой командой,
— наблюдением внутренних процессов.
Полноценная диагностика возможна только при работе с
— собственником,
— управленческой командой,
— наблюдением внутренних процессов.
Такие ситуации требуют системного разбора.
Мы показываем, где именно возникает разрыв, и за счёт каких решений он воспроизводится.
Мы показываем, где именно возникает разрыв, и за счёт каких решений он воспроизводится.
→ РАЗОБРАТЬ СИТУАЦИЮ
UPD
Уже после подготовки этого материала мы встретились с Сергеем Федориновым лично.
Разговор показал: за управленческими решениями всегда стоит мышление лидера — его способ видеть реальность, принимать решения и выдерживать внутренние противоречия.
Именно поэтому следующий материал мы посвятили не только системе «Юлмарта», но и мировоззрению человека, который её создавал.
→ ссылка на статью вскоре будет здесь.
Уже после подготовки этого материала мы встретились с Сергеем Федориновым лично.
Разговор показал: за управленческими решениями всегда стоит мышление лидера — его способ видеть реальность, принимать решения и выдерживать внутренние противоречия.
Именно поэтому следующий материал мы посвятили не только системе «Юлмарта», но и мировоззрению человека, который её создавал.
→ ссылка на статью вскоре будет здесь.
